การวางแผน การเปลี่ยนแปลง และการเปลี่ยนแปลง องค์กร

การวางแผนการเปลี่ยนแปลงและการเปลี่ยนแปลงองค์กร ความหมาย: การวางแผนการเปลี่ยนแปลงเป็นกระบวนการของการพัฒนา [ยุทธศาสตร์] แผนสำหรับการปรับเปลี่ยนกระบวนการทางธุรกิจขององค์กรผ่านการปรับเปลี่ยนนโยบายขั้นตอนและกระบวนการที่จะย้ายองค์กรจาก "จะเป็น" รัฐกับ "จะเป็น" รัฐ การบริหารการเปลี่ยนแปลงเป็นกระบวนการสำหรับการได้รับองค์กร (หรือธุรกิจ) หน่วยสืบราชการลับที่จะดำเนินการวางแผนการเปลี่ยนแปลงโดยการประเมินคนขององค์กรและวัฒนธรรมในการกำหนดวิธีการเปลี่ยนแปลงในกลยุทธ์ทางธุรกิจการออกแบบองค์กรโครงสร้างองค์กรกระบวนการและระบบเทคโนโลยีจะส่งผลกระทบองค์กร คำสำคัญ: การเปลี่ยนแปลงทางธุรกิจ, ระบบที่ซับซ้อนการพัฒนาวงจรชีวิตของการจัดการการเปลี่ยนแปลงองค์กรพัฒนาองค์กรกลยุทธ์องค์กรการเปลี่ยนแปลงองค์กรจิตวิทยาสังคมศาสตร์การจัดการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียการคิดเชิงระบบความไว้วางใจ ใส่ SE คาดหวังบทบาทระบบใส่วิศวกร (Ses) ที่คาดว่าจะสามารถให้ความช่วยเหลือในการกำหนดกลยุทธ์และแผนการสำหรับการเปลี่ยนวิศวกรรมของลูกค้า / องค์กรทางด้านเทคนิคโครงสร้างและกระบวนการรวมถึงการสนับสนุนที่ใส่ให้กับองค์กรที่ ใส่ SEs ที่คาดว่าจะแนะนำการเชื่อมต่อและการมีปฏิสัมพันธ์กับองค์กรอื่น ๆ การเปลี่ยนแปลงที่นำไปสู่​​การทำงานร่วมกันในการสร้างฉันทามติในการสนับสนุนการใส่และผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอื่น ๆ สำหรับการเปลี่ยนแปลงและการให้ความช่วยเหลือในการสื่อสารการเปลี่ยนแปลง ในการดำเนินบทบาทเหล่านี้และตอบสนองความต้องการเหล่านี้ใส่วิศวกรระบบที่คาดว่าจะเข้าใจความซับซ้อนระบบเปิดธรรมชาติของวิธีการเปลี่ยนองค์กรและความสำคัญของการพัฒนากลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงแรงงานเป็นสำคัญพื้นฐานและกิจกรรมที่สำคัญในกรอบโครงการ วางแผน. วิศวกรระบบจะต้องเข้าใจกระบวนการทางสังคมและปัจจัยอื่น ๆ (เช่นการเป็นผู้นำ, วัฒนธรรม, โครงสร้างกลยุทธ์สมรรถนะและสัญญาทางจิตวิทยา) ที่มีผลต่อการเปลี่ยนแปลงที่ประสบความสำเร็จของระบบที่ซับซ้อนขององค์กร วัตถุประสงค์ของการจัดการการเปลี่ยนแปลงองค์กรคือการช่วยให้สมาชิกขององค์กรและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอื่น ๆ เพื่อปรับให้เข้ากับวิสัยทัศน์ใหม่สปอนเซอร์ของภารกิจและระบบเช่นเดียวกับการระบุแหล่งที่มาของความต้านทานต่อการเปลี่ยนแปลงและลดความต้านทานให้กับพวกเขา องค์กรมักจะอยู่ในสถานะของการเปลี่ยนแปลงไม่ว่าจะเป็นการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องหรือหลักการ เปลี่ยนสร้างความตึงเครียดและความเครียดในระบบสังคมของสปอนเซอร์ที่เป็นสปอนเซอร์ที่จะต้องปรับตัวเพื่อที่จะสามารถพัฒนา การวางแผนการเปลี่ยนแปลงและการเปลี่ยนแปลงขององค์กรคือการจัดการการประสานงานของกิจกรรมที่มีผลกระทบต่อการเปลี่ยนแปลงของผู้ใช้ตามที่กำหนดโดยกระบวนการทางธุรกิจใหม่หรือการเปลี่ยนแปลงนโยบายหรือขั้นตอนและระบบที่เกี่ยวข้องดำเนินการโดยสปอนเซอร์ โดยมีวัตถุประสงค์อย่างมีประสิทธิภาพในการถ่ายโอนความรู้และทักษะที่ช่วยให้ผู้ใช้ที่จะนำวิสัยทัศน์ใหม่ของสปอนเซอร์พันธกิจและระบบและการระบุและลดแหล่งที่มาของความต้านทานต่อการเปลี่ยนแปลงของสปอนเซอร์ ปฏิบัติที่ดีที่สุดและบทเรียนที่ได้รับ การดำเนินงานของขนาดใหญ่ที่ให้ข้อมูลเทคโนโลยี (ไอที) โครงการส่งผลกระทบต่อการเปลี่ยนแปลงทั้งองค์กร ในโครงการการเปลี่ยนแปลงเทคโนโลยีที่องค์กรมักจะมุ่งเน้นในการแสวงหาและการติดตั้งฮาร์ดแวร์ที่เหมาะสมและซอฟต์แวร์ แต่คนที่จะใช้เทคโนโลยีใหม่และกระบวนการที่จะให้คำแนะนำการใช้งานของพวกเขามีความสำคัญมากยิ่งขึ้น ในฐานะที่เป็นที่สำคัญเป็นเทคโนโลยีใหม่ที่อาจจะพวกเขามีเครื่องมือเฉพาะสำหรับคนที่จะใช้ในการดำเนินงานของหน่วยงาน รูปที่ 1 รูปแบบการเปลี่ยนองค์กร ดังแสดงในรูปที่ 1 วินัยในการบริหารการเปลี่ยนแปลงขององค์กร (OCM) มีวัตถุประสงค์เพื่อช่วยย้ายคนขององค์กรกระบวนการและเทคโนโลยีจากปัจจุบัน "จะเป็น" รัฐเพื่ออนาคตที่ต้องการ "จะเป็น" รัฐ เพื่อให้แน่ใจว่ามีประสิทธิภาพในระยะยาวและผลที่ยั่งยืนจะต้องมีการเปลี่ยนแปลงในระหว่างที่การเปลี่ยนแปลงที่จำเป็นจะนำทดสอบความเข้าใจและได้รับการยอมรับ คนต้องปล่อยให้ไปของพฤติกรรมและทัศนคติที่มีอยู่และย้ายไปยังพฤติกรรมและทัศนคติใหม่ที่ประสบความสำเร็จและรักษาผลลัพธ์ทางธุรกิจที่ต้องการ นั่นคือเหตุผลที่ OCM เป็นส่วนประกอบที่สำคัญของโปรแกรมการเปลี่ยนแปลงขององค์กรใด ๆ : มันมีวิธีการที่เป็นระบบที่สนับสนุนทั้งองค์กรและบุคคลที่อยู่ภายในขณะที่พวกเขาวางแผนที่ยอมรับนำไปใช้และการเปลี่ยนแปลงจากสภาพปัจจุบันไปยังรัฐในอนาคต มีการศึกษาพบว่าการขาดประสิทธิภาพ OCM ในโครงการสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ จะนำไปสู่​​ในสัดส่วนที่สูงของความล้มเหลว ตามการสำรวจของ Gartner 2005 ที่ "ดูการใช้งานของไอที​​ทำไมโครงการล้มเหลว" การค้นพบตรึงความล้มเหลวในร้อยละ 31 ของกรณีที่เกี่ยวกับการขาด OCM นี้แสดงให้เห็นถึงความสำคัญของการบูรณาการหลักการ OCM ลงในด้านของความทันสมัย​​ด้านไอทีหรือโปรแกรมการเปลี่ยนแปลงทางธุรกิจทุก การนำกระบวนการการเปลี่ยนแปลง ระบบใส่วิศวกรต้องประเมินการเปลี่ยนแปลงเป็นกระบวนการและการทำงานร่วมกับผู้ให้การสนับสนุนเราในการพัฒนาการประเมินและข้อเสนอแนะในการระบุและแก้ไขปัญหาที่ซับซ้อนขององค์กร กระบวนการเปลี่ยนแปลงที่ปรากฎในรูปที่ 2 ถูกออกแบบมาเพื่อช่วยประเมินองค์กรที่อยู่ในขั้นตอนการเปลี่ยนแปลงและเพื่อตรวจสอบสิ่งที่ต้องทำขณะที่มันเคลื่อนผ่านกระบวนการ รูปที่ 2. องค์กรกระบวนการการเปลี่ยนแปลง โดยการกำหนดและเสร็จสิ้นขั้นตอนการเปลี่ยนแปลงองค์กรที่ดีขึ้นสามารถกำหนดและเอกสารกิจกรรมที่ต้องมีการจัดการในระหว่างขั้นตอนการเปลี่ยนแปลง ย้ายผ่านขั้นตอนเหล่านี้จะช่วยให้มีประสิทธิภาพในระยะยาวและผลที่ยั่งยืน ขั้นตอนเหล่านี้แฉเป็นองค์กรเคลื่อนผ่านขั้นตอนการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็นต้องมีการเปลี่ยนแปลงการเปลี่ยนแปลงจะนำทดสอบความเข้าใจและได้รับการยอมรับในลักษณะที่ช่วยให้บุคคลที่จะปล่อยให้ไปของพฤติกรรมที่มีอยู่ของพวกเขาและทัศนคติและพัฒนาทักษะใหม่ ๆ ที่จำเป็นในการรักษาที่ต้องการ ผลลัพธ์ทางธุรกิจ มันเป็นเรื่องธรรมดามากสำหรับองค์กรที่จะสูญเสียความสำคัญหรือสร้างความคิดริเริ่มใหม่โดยที่ไม่เคยเสร็จสิ้นขั้นตอนการเปลี่ยนแปลงสำหรับโปรแกรมเฉพาะหรือโครงการ มันมีความสำคัญต่อความสำเร็จของโปรแกรมการเปลี่ยนแปลงว่าองค์กรที่ตระหนักถึงความจริงข้อนี้และมีการเตรียมที่จะดำเนินการผ่านกระบวนการและไม่สูญเสียความสำคัญเป็นความคิดริเริ่มการเปลี่ยนแปลงองค์กรจะดำเนินการ มุ่งมั่นที่จะเสร็จสิ้นขั้นตอนการเปลี่ยนแปลงมีความสำคัญต่อผลสำเร็จ ข้อมูลเกี่ยวกับการสร้างกลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงการจัดทำเอกสารและให้ความช่วยเหลือด้วยการมุ่งเน้นการรักษาสามารถพบได้ในบทความ SEG "สูตรของการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ขององค์กร." กรอบสำหรับการเปลี่ยน ในความพยายามที่การเปลี่ยนแปลงขององค์กรใด ๆ ที่มีจำนวนของตัวแปรที่มีอยู่พร้อม ๆ กันและมีผลต่อการยอมรับการเปลี่ยนแปลงในองค์กร ตัวแปรเหล่านี้มีตั้งแต่เอกสารที่รัฐสภากับวัฒนธรรมขององค์กรและความเป็นผู้นำในการทัศนคติและพฤติกรรมของพนักงานต่ำสุดการจัดอันดับ ที่ใส่นักวิทยาศาสตร์สังคมใช้ Burke-Litwin รูปแบบของผลการดำเนินงานขององค์กรและการเปลี่ยนแปลงหรือวิธีการอื่น ๆ ที่สอดคล้องกับสภาพแวดล้อมของสปอนเซอร์และวัฒนธรรมเพื่อประเมินความพร้อมและวางแผนที่จะดำเนินการเปลี่ยนแปลง เบิร์ค-Litwin รุ่นระบุปัจจัยการเปลี่ยนแปลงและการทำธุรกรรมที่สำคัญที่อาจส่งผลกระทบการยอมรับประสบความสำเร็จของการเปลี่ยนแปลงที่วางแผนไว้ ในที่สุดความพยายามของรัฐบาลเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมภายนอก (เช่นเอกสารที่รัฐสภา) กลยุทธ์การเป็นผู้นำและวัฒนธรรมสามารถเป็นไดรเวอร์ที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดสำหรับการสร้างการเปลี่ยนแปลงองค์กร ข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับการประเมินผลการดำเนินการขององค์กรที่พบในบทความ SEG "การประเมินผลการดำเนินการขององค์กร." กลยุทธ์การเปลี่ยนแปลง องค์กรส่วนใหญ่ในท้ายที่สุดจะเป็นไปตามหนึ่งในสามแนวทางไปสู่​​การเปลี่ยนแปลง ประเภทของวิธีการที่เกี่ยวข้องกับวัฒนธรรมและประเภทขององค์กร (เช่นคู่อย่างอิสระ [ผ่อนคลายวัฒนธรรมองค์กรราชการ] หรือคู่แน่น [วัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแกร่งราชการ]): กลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงที่ขับเคลื่อนด้วยข้อมูลเน้นเหตุผลเป็นกลยุทธ์สำหรับนำเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงในระบบสังคม ผู้เชี่ยวชาญทั้งภายในหรือภายนอกผู้มีพระคุณที่มีสัญญาในการวิเคราะห์ระบบโดยมีเป้าหมายของการทำให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น (ค่าใช้จ่ายในการปรับระดับเมื่อเทียบกับผลประโยชน์) คำ ระบบทฤษฎีทางวิทยาศาสตร์ที่ถูกว่าจ้างเพื่อดูระบบสังคมจากมุมมองมุมกว้างและบัญชีสำหรับปัจจัยการผลิตผลผลิตและกระบวนการเปลี่ยนแปลง ประสิทธิภาพของข้อมูลที่เป็นสปอนเซอร์ของกลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงขับเคลื่อนจะขึ้นอยู่กับ (ก) การวิเคราะห์วิจัยที่ดีว่าการเปลี่ยนแปลงเป็นไปได้ (ข) การสาธิตที่แสดงให้เห็นว่าการเปลี่ยนแปลงที่ได้รับการประสบความสำเร็จในสถานการณ์ที่คล้ายกันและ (ค) ที่ชัดเจน รายละเอียดของผลของการเปลี่ยนแปลงที่ ผู้คนจะนำมาใช้ในการแปลงเมื่อพวกเขาเข้าใจผลของการเปลี่ยนแปลงและเหตุผลที่อยู่เบื้องหลังมันที่ กลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงมีส่วนร่วมคิดว่าการเปลี่ยนแปลงจะเกิดขึ้นหากมีผลกระทบต่อหน่วยงานและบุคคลที่ปรับเปลี่ยนมุมมองของพวกเขาจากรูปแบบพฤติกรรมเก่าในความโปรดปรานของพฤติกรรมใหม่และธุรกิจ / การทำงาน การเปลี่ยนแปลงที่เกี่ยวข้องกับการมีส่วนร่วมมักจะไม่ได้เป็นเพียงการเปลี่ยนแปลงในเหตุผลสำหรับการดำเนินการ แต่การเปลี่ยนแปลงทัศนคติค่านิยมทักษะและ percepts ขององค์กร กลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงนี้จะประสบความสำเร็จก็จะขึ้นอยู่กับผลกระทบต่อทุกหน่วยงานและบุคคลที่มีส่วนร่วมทั้งในการเปลี่ยนแปลง (รวมทั้งการออกแบบระบบการพัฒนาและการดำเนินการของการเปลี่ยนแปลง) และการเปลี่ยนแปลงของพวกเขา "การศึกษาอีกครั้ง." ระดับของความสำเร็จขึ้นอยู่กับขอบเขตที่หน่วยองค์กรผู้ได้รับผลกระทบและผู้มีส่วนได้เสียมีส่วนร่วมในการวางแผนการเปลี่ยนแปลงการเปลี่ยนแปลงแบบมีส่วนร่วม ตามมาตรฐานที่ใช้กลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงจะขึ้นอยู่กับ "ประโยชน์" ของอำนาจมาจากตำแหน่งของสปอนเซอร์ภายในองค์กรที่จะดำเนินการเปลี่ยนแปลง สปอนเซอร์อนุมานว่าหน่วยหรือบุคคลที่จะมีการเปลี่ยนแปลงเพราะพวกเขาจะขึ้นอยู่กับผู้ที่มีอำนาจ โดยปกติตัวแทนการเปลี่ยนแปลงไม่ได้พยายามที่จะเข้าใจถึงความต้านทานต่อการเปลี่ยนแปลงที่เป็นไปได้และไม่ได้ปรึกษากับหน่วยผลกระทบหรือบุคคล ตัวแทนการเปลี่ยนแปลงเพียงประกาศการเปลี่ยนแปลงและระบุสิ่งที่หน่วยงานและบุคลากรที่ได้รับผลกระทบต้องทำในการดำเนินการเปลี่ยนแปลง ประสิทธิภาพของกลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงการปฏิบัติตามสปอนเซอร์ที่จะขึ้นอยู่กับระเบียบวินัยภายในห่วงโซ่ของสปอนเซอร์ของคำสั่งกระบวนการและวัฒนธรรมและความสามารถของผู้มีส่วนได้เสียทั้งทางตรงและทางอ้อมได้รับผลกระทบส่งผลกระทบต่อผู้บริหารระดับสูงสปอนเซอร์ การวิจัยแสดงให้เห็นว่าการปฏิบัติตามกลยุทธ์ที่ใช้เป็นอย่างน้อยที่มีประสิทธิภาพ โดยไม่คำนึงถึงขอบเขตของการเปลี่ยนแปลงขององค์กรก็เป็นสิ่งสำคัญที่ส่งผลกระทบต่อองค์กรและการประเมินความเสี่ยงที่จะดำเนินการเพื่ออนุญาตให้ผู้บริหารสปอนเซอร์ในการระบุทรัพยากรที่จำเป็นในการดำเนินการประสบความสำเร็จในความพยายามเปลี่ยนแปลงและเพื่อตรวจสอบผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงในองค์กร ข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับกลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงและการประเมินผลองค์กรที่พบในบทความ SEG "การประเมินผลการดำเนินการขององค์กร" และในที่กล่าวข้างต้น ผู้มีส่วนได้เสียเป็นผู้นำ ใส่วิศวกรระบบจะต้องรู้ทันความแตกต่างระหว่างผู้บริหารสปอนเซอร์, ตัวแทนการเปลี่ยนแปลง / ผู้นำและผู้มีส่วนได้เสีย: ผู้บริหารสปอนเซอร์: โดยปกติผู้บริหารสปอนเซอร์เป็นบุคคลภายในองค์กรที่มีความรับผิดชอบต่อรัฐบาล ผู้บริหารสปอนเซอร์อาจหรือไม่อาจจะเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลง ผู้นำการเปลี่ยนแปลง: โดยปกติแล้วผู้นำการเปลี่ยนแปลงเป็นสปอนเซอร์ผู้บริหารหรือคณะกรรมการของผู้บริหารที่ได้รับมอบหมายในการจัดการและดำเนินการเปลี่ยนแปลงที่กำหนด ผู้นำการเปลี่ยนแปลงจะต้องเพิ่มขีดความสามารถที่จะทำให้กระบวนการทางธุรกิจที่เปลี่ยนสปอนเซอร์การตัดสินใจในการกำหนดวิสัยทัศน์และส่งสำหรับการเปลี่ยนแปลงและการแก้ไขปัญหาความต้านทานและความกังวล ผู้มีส่วนได้เสีย: โดยปกติผู้มีส่วนได้เสียเป็นหน่วยงานภายในและภายนอกที่อาจจะโดยตรง (เช่นผู้เข้าร่วม) หรือได้รับผลกระทบทางอ้อมจากการเปลี่ยนแปลง การพึ่งพาอาศัยหน่วยธุรกิจเกี่ยวกับการประยุกต์ใช้เทคโนโลยีเพื่อตอบสนองความต้องการการปฏิบัติภารกิจที่สำคัญคือตัวอย่างของผู้มีส่วนได้เสียได้รับผลกระทบโดยตรง ภายนอก (รัฐ / ภาคเอกชนภาคประชาหรือรัฐบาลกลาง) การพึ่งพาอาศัยกันของกิจการในการติดต่อข้อมูลได้โดยไม่ต้องมีส่วนร่วมโดยตรงในการเปลี่ยนแปลงเป็นตัวอย่างของผู้มีส่วนได้เสียทางอ้อม บันทึก . ผู้มีส่วนได้เสียทั้งทางตรงและทางอ้อมได้รับผลกระทบสามารถเป็นแหล่งที่มาของความต้านทานต่อการเปลี่ยนแปลงแผนของสปอนเซอร์ ข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับการสื่อสารกับผู้มีส่วนได้เสียที่พบในบทความ SEG "ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียการประเมินและการจัดการ" และ "การสื่อสารที่มีประสิทธิภาพและมีอิทธิพลต่อ." ความต้านทาน ความต้านทานเป็นองค์ประกอบที่สำคัญของกิจกรรมการเปลี่ยนแปลงองค์กร ความต้านทานอาจจะเป็นแรงผลักดันขององค์กรรวมที่แก้ไขความตึงเครียดระหว่างความขัดแย้งที่เกิดขึ้นเป็นผลมาจากการเปลี่ยนแปลงขององค์กร ข้อเสนอแนะความต้านทานที่เกิดขึ้นในสามมิติ: ต้านทานความรู้ความเข้าใจเกิดขึ้นเป็นหน่วยหรือบุคคลที่รับรู้ว่าการเปลี่ยนแปลงจะมีผลต่อความน่าจะเป็นของการประกาศความคิดเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงองค์กร สัญญาณของความต้านทานทางปัญญาอาจรวมถึงความตั้งใจที่ จำกัด หรือไม่มีการสื่อสารเกี่ยวกับหรือมีส่วนร่วมในกิจกรรมการเปลี่ยนแปลง (เช่นการวางแผนที่เกี่ยวข้องกับผู้ที่ทรัพยากรหรือการดำเนินการ) ต้านทานอารมณ์เกิดขึ้นเป็นหน่วยหรือบุคคลอารมณ์ความสมดุลระหว่างการเปลี่ยนแปลง อารมณ์ความรู้สึกเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงจะถูกยึดที่มั่นในค่านิยมขององค์กรความเชื่อและสัญลักษณ์ของว​​ัฒนธรรม ประวัติขัดขวางการเปลี่ยนแปลงทางอารมณ์ สัญญาณของความต้านทานอารมณ์รวมถึงความมุ่งมั่นทางอารมณ์ต่ำในการเปลี่ยนแปลงที่นำไปสู่​​แรงเฉื่อยหรือความมุ่งมั่นทางอารมณ์สูงที่นำไปสู่​​ความสับสนวุ่นวาย ต้านทานพฤติกรรมเป็นการบูรณาการของความต้านทานต่อการคิดและอารมณ์ที่เป็นที่ประจักษ์โดยมองเห็นได้น้อยและการกระทำที่เป็นความลับมากขึ้นต่อการเปลี่ยนแปลงองค์กร สัญญาณของความต้านทานต่อพฤติกรรมการพัฒนาของข่าวลือและรูปแบบที่ไม่เป็นทางการหรืองานประจำอื่น ๆ ของความต้านทานต่อหน่วยหรือบุคคล ความต้านทานมักจะเห็นเป็นแรงเชิงลบในช่วงการเปลี่ยนแปลงโครงการ แต่ความเข้าใจอย่างถูกต้องก็เป็นแรงบวกและบูรณาการที่จะยกระดับ มันเป็นตัวเร่งปฏิกิริยาสำหรับการแก้ไขบรรจบและแยกระหว่างผู้นำกระแสการเปลี่ยนแปลงและการตอบแบบสอบถามและสร้างข้อตกลงภายในระบบขององค์กร ข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับการดำเนินการขององค์กรการประเมินและข้อเสนอแนะการพัฒนาและบรรเทาความต้านทานที่พบในบทความ SEG "การประเมินผลการดำเนินการขององค์กร" และ "การสื่อสารที่มีประสิทธิภาพและมีอิทธิพลต่อ." การสร้างการเปลี่ยนแผนขององค์กร ตามที่กล่าวไว้ในการเริ่มต้นของส่วนนี้ (ดูรูปที่ 1) การสนับสนุนการประสบความสำเร็จของบุคคลและองค์กรผ่านความพยายามเปลี่ยนแปลงที่สำคัญต้องมีการเปลี่ยนแปลงจากปัจจุบันไปยังรัฐในอนาคต การดำเนินการประเมินขององค์กรขึ้นอยู่กับเบิร์ค-Litwin รุ่นให้ข้อมูลเชิงลึกกลยุทธ์เป็นความซับซ้อนของกระทบของการเปลี่ยนแปลงในองค์กร เมื่อธรรมชาติและผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงขององค์กรที่มีความเข้าใจเจ้าของการเปลี่ยนแปลงหรือแชมป์จะมีข้อมูลสำคัญที่จำเป็นในการสร้างแผนการเปลี่ยนแปลงองค์กร โดยปกติเนื้อหาหรือจุดเน้นของแผนการเปลี่ยนแปลงที่มาจากข้อมูลเชิงลึกที่ได้รับโดยการดำเนินการเป็น "ช่องว่าง" การวิเคราะห์ระหว่างสถานะปัจจุบันขององค์กร (ขึ้นอยู่กับการประเมิน Burke-Litwin) และรัฐในอนาคต (ตามที่กำหนดผ่านกลยุทธ์และวิสัยทัศน์สำหรับ โปรแกรมการเปลี่ยนแปลง) แผนการเปลี่ยนแปลงควรกำหนดวิธีการที่องค์กรจะปิดช่องว่างการเปลี่ยนแปลงและการทำธุรกรรมที่จะผูกพันที่จะเกิดขึ้นในระหว่างการดำเนินการของโครงการการเปลี่ยนแปลง เปลี่ยนไม่ได้เกิดขึ้นในลักษณะเชิงเส้น แต่ในชุดของขั้นตอนแบบไดนามิกที่สามารถคาดเดาได้ แต่ที่จำเป็นต้องมีการเตรียมความพร้อมและการวางแผนว่าพวกเขาจะได้รับการสำรวจประสบความสำเร็จ แผนการเปลี่ยนแปลงให้ข้อมูลและกิจกรรมที่ช่วยให้องค์กรในการจัดการเรื่องนี้ "ที่ไม่เป็นเชิงเส้น" ในเวลาที่เหมาะสม มันควรจะตั้งข้อสังเกตว่าโปรแกรมการเปลี่ยนแปลงองค์กรขนาดใหญ่ที่มีผลต่อไม่เพียง แต่สถานที่ตั้งสำนักงานใหญ่ แต่ยังมีเว็บไซต์กระจายทางภูมิศาสตร์จะต้องมีการเปลี่ยนแผนระดับไซต์ แผนเหล่านี้คำนึงถึงความต้องการและความต้องการของแต่ละเว็บไซต์ สิ่งสำคัญที่สุดคือพวกเขาจะช่วย "ระดม" ทีมการเปลี่ยนแปลงองค์กรที่เว็บไซต์และมีส่วนร่วมแรงงานท้องถิ่นและผู้นำในการวางแผนสำหรับการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้น กลยุทธ์การสื่อสารการเปลี่ยนแปลงองค์กร รูปที่ 3 กระบวนการสื่อสารเชิงกลยุทธ์ขององค์กร ส่วนประกอบที่สำคัญของการวางแผนการเปลี่ยนแปลงที่ควรจะอยู่ที่การสื่อสารเชิงกลยุทธ์ (ดูรูปที่ 3) ที่จำเป็นในการสนับสนุนการดำเนินงานของการเปลี่ยนแปลงที่ สื่อสารที่เปิดกว้างและบ่อยครั้งเป็นสิ่งจำเป็นเพื่อการบริหารจัดการเปลี่ยนแปลงที่มีประสิทธิภาพ เมื่อบุคคลที่ได้รับผลกระทบได้รับข้อมูล (ตรงและทางอ้อม) ที่พวกเขาต้องการเกี่ยวกับสิทธิประโยชน์และผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงที่พวกเขามากขึ้นอย่างรวดเร็วจะยอมรับและสนับสนุน แนวทางการวางแผนการสื่อสารจะต้องบูรณาการหลาย ๆ ชั้นและซ้ำ ข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับเรื่องนี้จะพบได้ในบทความ SEG "การสื่อสารที่มีประสิทธิภาพและมีอิทธิพลต่อ." ทรัพยากรอ้างอิง เบิร์ดับบลิว 2008 เปลี่ยนองค์กร: ทฤษฎีและการปฏิบัติ Sage สิ่งพิมพ์ฉบับที่ 2 เบิร์คและจีดับบลิว Litwin, 1992 "เป็นสาเหตุรุ่นการดำเนินงานขององค์กรและการเปลี่ยนแปลง" วารสารการจัดการฉบับ 18 ฉบับที่ 3 ฟลินท์, เดวิด 2005 ว่า "ผู้ใช้มุมมองของไอที​​ทำไมโครงการล้มเหลว" การ์ทเนอรายงาน Kotter, จอห์นพีปี 1998 "ชนะที่เปลี่ยน" ผู้นำในการเป็นผู้นำ 10 (ฤดูใบไม้ร่วง 1998) 27-33 ลอว์สันและอีซีราคา 2003 "จิตวิทยาการบริหารการเปลี่ยนแปลงที่" แมคคินรายไตรมาส แนเอส 2005 Unleashing เปลี่ยนแปลง: การศึกษาขององค์การในการต่ออายุรัฐบาล สถาบันบรุกกิง การควบรวมกิจการและการแปลง: บทเรียนจาก DHS อื่น ๆ หน่วยงานของรัฐบาลกลาง พฤศจิกายน 2002, GAO-03-293SP Ostroff, แฟรงก์เดือนพฤษภาคมปี 2006 "การบริหารการเปลี่ยนแปลงในรัฐบาล," รีวิวธุรกิจฮาร์วาร์